BPR中有一個關鍵概念、也是有別于傳統(tǒng)職能分工的地方，就在于對經(jīng)營流程的定義。所謂經(jīng)營流程，不是指個別業(yè)務部門的工作程序，而是指輸入一個以上的東西，對顧客產(chǎn)生價值的輸出行為的集?quot;，是對企業(yè)整體業(yè)務流程而言。BPR對流程的定義，不僅要求在企業(yè)組織結構中減少、甚至消除那些不產(chǎn)生附加值的中間環(huán)節(jié)，以使一個經(jīng)營流程完整化、一體化，更要求應以經(jīng)營流程為企業(yè)組織的主干，徹底改造企業(yè)的組織結構模式。只有這樣才能發(fā)揮出現(xiàn)代管理理論的威力。
基于BPR的企業(yè)組織應包括以下幾個方面的內(nèi)容。
1. 企業(yè)應是流程型組織
將屬于同一企業(yè)流程內(nèi)的工作合并為一個?，使流程脑懩步骤按讋驂哪顺序进行，工作应是连续诞€皇羌潿系?。整个企业讬┋结构应以关键流碀主干，硿蠣铗茟{傻陌粗澳芊止さ淖櫓峁埂?
2. 流程(經(jīng)理)的作用
所謂流程經(jīng)理就是管理一個完整流程的最高負責人。對流程經(jīng)理而言，不僅要有激勵、協(xié)調(diào)的作用，而且應有實際的工作安排、人員調(diào)動、獎懲的權力。這是有別于矩陣式組織結構中的項目經(jīng)理的地方。項目經(jīng)理的組織方式形式上與流程重構是一樣的，由各個部門的人組成一個完整的流程，但他們只是這個項目的召集人，或者是一個協(xié)調(diào)者，沒有實權，難以保證這個流程不受本位主義的干擾。
3. 職能部門也應存在
雖說在同一流程中，不同領域的人相互溝通與了解能創(chuàng)造出新的機會，可同一領域的人之間的交流也很重要。而這種職能部門正好為同一職能、不同流程的人員提供了交流的機會。當然，在新的組織結構中，這種職能部門的重要性已退位于流程之后，不再占有主導地位，它更多地轉變?yōu)榧睢f(xié)調(diào)、培訓等。
4. 人力資源部門的重要性
在基于BPR的企業(yè)組織結構中，在信息技術的支持下，執(zhí)行人員被授予更多的決策權，并且使多個工作匯總為一個，以提高效率。這對于人員的素質(zhì)要求更高。因而在BPR條件下，人力資源的開發(fā)與應用則更顯得重要。
5. 現(xiàn)代信息技術的支持作用
BPR本身就是以信息技術使企業(yè)再生。也正是由于現(xiàn)代信息技術使得多種工作匯總、迅速決策、信息快速傳遞、數(shù)據(jù)集成、共享成為可能，才推動BPR、推動組織創(chuàng)新，徹底打破原有模式。因而現(xiàn)代信息技術已成為新型企業(yè)的物理框架，對整個企業(yè)組織的各方面起著支持作用。
由以上幾個方面得出的基于BPR的企業(yè)組織結構示意圖如圖11-5所示。
圖11-5 BPR的企業(yè)組織結構示意圖
三、幾點啟示
通過以上幾個方面的討論，BPR的提出可以給我們以下幾點啟示。
?。?）BPR是在打破原來職能分工的基礎上，按業(yè)務流程或按具體任務來重新組合。它不是在原有部門上的專業(yè)化劃分，也不是對原有業(yè)務的計算機化。
?。?）BPR不是靠循序漸進的改進來提高管理效率, 而是一種躍進式的改革。按BPR的創(chuàng)始人提出的說法，BPR通過對原有組織進行徹底的重構來獲得改觀。這一點與日本企業(yè)管理者崇尚的漸進法是有較大區(qū)別的。
（3）BPR要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務流程。如果福特汽車公司只對財會部進行重構, 是不會產(chǎn)生如此大的實際效益，只有將采購、接收等部門綜合考慮，才可能取得成功。這與過去只在局部范圍內(nèi)調(diào)整業(yè)務內(nèi)容是不一樣的。
?。?）信息技術不是將原有業(yè)務處理自動化，而是新工作流程的使能器(Enabler)。BPR出現(xiàn)在信息時代是有其歷史原因的。實際上，人們過去也認識到專業(yè)劃分帶來的弊端，但是，由于沒有支持信息共享的技術平臺，即使有革新的想法，也沒有實現(xiàn)革新的手段。而在信息技術高度發(fā)達的今天，人們可以借助于信息技術和網(wǎng)絡技術，消除那些冗長的、不增加價值的活動，因此，信息技術就成了BPR的使能器。
BPR的這些思想對我們設計供應鏈管理下的企業(yè)業(yè)務流程有很深刻的指導意義。
